Becoming a 10x Developer
10배 뛰어난 개발자 되기
10 Ways to be a Better Teammate
좋은 동료가 되기 위한 10가지 방법
March 12, 2018
2018년 3월 12일
When I was first learning to play water polo, a coach told me something I’ve never forgotten. He said, “Great players make everyone around them look like great players.” A great player can catch any pass, anticipating imperfect throws and getting into position. When they make a return pass, they throw the ball so that the other person can make the catch easily.
Software engineering today is a team sport; like water polo, you can’t build incredible software systems alone. So when I first heard the concept of the 10x engineer, I was confused. How could someone be so talented that it overshadows the power of teamwork? In my experience, individual excellence is necessary, but not sufficient, for greatness. Focusing purely on individual achievement misses the larger picture that teams are required to build great software. So I decided to change the definition of a 10x engineer to this:
제가 수구를 처음 배울 때에, 코치가 해줬던 말이 잊혀지지 않습니다. 그는 “뛰어난 선수는 주변 선수들을 뛰어난 선수처럼 보이게 한다.” 라고 했습니다. 뛰어난 선수는 잘못된 던지기를 예상하고 미리 움직여 어떤 패스라도 잡을 수 있습니다. 뛰어난 선수가 공을 다시 패스할 때는 다른 사람이 쉽게 잡을 수 있도록 공을 던집니다.
오늘날의 소프트웨어 개발은 팀 스포츠와 같습니다. 수구에서와 같이 뛰어난 소프트웨어 시스템은 혼자서 만들 수 없습니다. 그래서 처음 10배 뛰어난 엔지니어에 대한 컨셉을 들었을 때는 혼란스러웠습니다. 어떻게 한 명의 뛰어난 사람이 팀웍을 이길 수 있을까? 제 경험상 성공을 위해 각 개인의 뛰어남은 필수 요소지만, 충분 요소는 아니었습니다. 개개인의 업적에 초점을 맞추면 좋은 소프트웨어 개발을 위해 팀이 필요하다는 큰 그림을 못 보게 됩니다. 그래서 10배 뛰어난 엔지니어에 대한 정의를 이렇게 바꿔봤습니다.
A 10x engineer isn’t someone who is 10x better than those around them, but someone who makes those around them 10x better.
10배 뛰어난 엔지니어는 남들보다 10배 뛰어난 사람이 아니라, 주변 사람을 10배 뛰어나게 만드는 사람이다.
Over the years I’ve combined my personal experience with research about building and growing effective teams and turned that into a list of 10 ways to be a better teammate, regardless of position or experience level. While many things on this list are general pieces of advice for how to be a good teammate, there is an emphasis on how to be a good teammate to people from diverse backgrounds.
수 년에 걸친 개인적인 경험과 효율적인 팀 구성과 발전에 대한 연구를 조합하여, 개개인의 경험과 무관하게 10배 나은 동료가 될 수 있는 방법을 목록으로 만들었습니다. 훌륭한 동료가 되기 위한 일반적인 조언들과 함께, 다양한 배경을 가진 사람들 속에서 어떻게 좋은 동료가 될 수 있는가에 중점을 두었습니다.
10 Ways to be a Better Teammate
더 나은 동료가 되기 위한 10가지 방법
- Create an environment of psychological safety
- Encourage everyone to participate equally
- Assign credit accurately and generously
- Amplify unheard voices in meetings
- Give constructive, actionable feedback and avoid personal criticism
- Hold yourself and others accountable
- Cultivate excellence in an area that is valuable to the team
- Educate yourself about diversity, inclusivity, and equality in the workplace
- Maintain a growth mindset
- Advocate for company policies that increase workplace equality
- 정서적으로 안전한 환경 만들기
- 모두 동등하게 참여하도록 격려하기
- 공명정대하게 공로 나누기
- 회의에서 들리지 않는 목소리를 키우기
- 개인적인 비판이 아닌 건설적이고 실용적인 피드백
- 자기 자신과 타인에게 책임감 가지기
- 팀에 가치있는 분야에 투자하기
- 직장내 다양성, 포괄성 그리고 동등함에 대해 배우기
- 성장에 대한 마음가짐 유지하기
- 직장내 평등에 대한 회사 정책에 소리내기
1. Create an environment of psychological safety
1. 정서적으로 안전한 환경 만들기
In 2012, Google launched Project Aristotle to study hundreds of Google teams and figure out why some teams performed better than others [^1]. The study found that there were only two key differences between more productive teams and less productive teams. One of those two the key components was something researchers call Psychological Safety. Harvard Business School professor Amy Edmondson described it as a “shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking” and “a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up.” Creating an environment of psychological safety creates a space where team members can trust one another and share their opinions and ideas about work freely. Here are some ways to foster an environment of psychological safety within your own workplace.
2012년, 구글은 아리스토텔레스 프로젝트를 시작했습니다. 이는 구글 내의 많은 팀을 조사하여 몇몇 팀들이 왜 다른 팀보다 좋은 성과를 내는지 분석하는 프로젝트입니다 [^1]. 이 연구는 팀의 생산성이 높고 낮음에 오직 두 가지 차이점만이 있음을 밝혀냈습니다. 그 중 하나는 연구자들이 정서적 안전함이라 부르는 요소였습니다. 하버드 비즈니스 스쿨의 Amy Edmondson 교수는 이것을 “팀내에서 대인 관계의 위험 감수를 할 필요가 없다는 구성원 사이에 공유되는 믿음” 즉, “발언에 대해 치욕스럽게 하거나, 거부하거나 처벌하지 않을 것이라는 확신” 이라고 설명합니다. 정서적 안전함을 갖춘 환경을 조성하는 것은 팀원들이 서로를 신뢰하고 업무에 대해 자유롭게 의견을 나눌 수 있는 공간을 만듭니다. 사무실에서 정서적으로 안전한 환경을 조성하는 몇 가지 방법이 있습니다.
- Acknowledge people’s ideas and feelings in a non-judgemental way. Acknowledgment is a separate step from judging or assessing.
- Respond to ideas with a “yes and” attitude to build off what your teammates say (like in improvisational comedy!) [^2].
- Give people the benefit of the doubt. Believe them until proven otherwise, as opposed to making them prove themselves until you believe them.
- 비판적이지 않은 방법으로 다른 사람의 아이디어와 감정을 인정해주세요. 인정은 판단하거나 평가내리는 것에서 분리되어야 합니다.
- 팀 동료의 의견에 “응, 그리고” 같은 자세로 답해 대화를 이어나가 주세요 (즉흥 연기와 같이 말이죠!) [^2].
- 의심스러워도, 믿어주세요. 당신이 믿을 때까지 그들로 하여금 증명하도록 하지 말고, 틀렸다고 밝혀지기 전까지는 일단 동료를 믿어주세요.
2. Encourage everyone to participate equally
2. 모두 동등하게 참여하도록 격려하기
Project Aristotle, the research study on effective teams at Google, found one other important component for productive teams. It’s a phenomenon that the academic world has named “equality in distribution of conversational turn-taking.” Basically, this just means that people on effective teams participate equally. This doesn’t mean that people have to speak equally in every meeting, but that, over time, everyone on a team will contribute equally. So how can you foster a team culture in which everyone participates equally?
아리스토텔레스 프로젝트에서 밝혀낸 생산적인 팀을 구성하는 두 번째 요소는 – 학술적으로 말하자면 – ‘균등 분배된 발언권’ 현상입니다. 기본적으로, 효율적인 팀에 속한 사람들은 동등하게 참여한다는 뜻입니다. 모든 구성원이 매 회의마다 동등하게 말해야한다는 것을 의미하는게 아니라, 시간이 지남에 따라 팀원 개개인이 동등하게 기여해야 한다는 것입니다. 그렇다면 팀원 개개인이 동등하게 기여하는 팀 문화를 어떻게 조성할 수 있을까요?
- Ask people their opinions in meetings.
- Invite discussion with your language by using words like “I think” and “maybe”. (I call this conversational style: "Maybe you should talk more like a woman?")
- Communicate frequently and informally [^3].
- Notice when someone else might be dominating a conversation and make room for others to speak.
- 회의시간에 동료에게 의견을 물어보세요.
- “내 생각엔” 그리고 “아마도” 같은 표현으로 토론을 시작해보세요. (저는 이것을 ‘여성스럽게 말하면 어떨까?’ 화법으로 부릅니다)
- 편하게 자주 얘기하세요 [^3].
- 혼자 떠들고 있는 사람이 있으면 알려주고, 모두가 말할 수 있는 분위기를 만들어주세요.
3. Assign credit accurately and generously
3. 공명정대하게 공로 나누기
Giving credit to people accurately for their work is an important part of establishing trust in a team and organization [^4]. Many of us have had a personal experience where we felt like we didn’t receive credit for our work, or credit was given to the wrong person.
One of the great things about giving other people credit is that it doesn’t just make the other person look good, it also makes you look good. People who acknowledge others are seen as both smarter and more likable by other people. Basically, it’s a win-win and there’s no reason to hold back in your praise of others.
What can you do to help foster a culture where people assign credit to others for their work?
업무에 대한 공로를 정확하게 분배하는 것은 팀과 조직 내에 신뢰를 형성하는데 매우 중요한 일입니다 [^4]. 우리들 중 많은 이들이 자신의 작업에 대해 제대로 인정받지 못하거나, 엉뚱한 사람이 공을 가져간 경험이 있을겁니다.
공로를 인정하는 일은 그 사람을 뛰어나 보이게 만드는 것뿐 아니라, 인정하는 사람도 같이 좋아보이게 합니다. 다른 사람들을 인정하는 사람들은 그렇지 않은 사람이 비해 더 똑똑해 보이고 호감이 갑니다. 서로 윈–윈 하는 일이기 때문에 동료를 칭찬하지 않을 이유가 없습니다.
다른 사람의 공로를 인정하는 문화를 만들기 위해서는 어떤 노력이 필요할까요?
- Make sure you take time at the end of each project to thank the people who helped you.
- Especially try to notice people who are quiet and don’t do much self-promotion, or people who are new and lack confidence.
- Be honest, specific, and genuine when assigning credit and praising others’ work.
- 프로젝트가 끝날때 마다 당신을 도와준 사람들에게 감사를 전하세요.
- 묵묵히 일을 하고 자랑하지 않는 사람들, 새로 들어와서 아직 자신이 없는 사람들에게 특히 주목하세요.
- 누군가를 칭찬하고 공로를 인정할 때, 정직하고 구체적이며 진실되게 전하세요.
4. Amplify unheard voices in meetings by repeating what they say
4. 회의에서 들리지 않는 목소리를 키우기
In 2009, a group of President Obama’s female staff banded together and devised a strategy they called “amplification” [^5]. They were experiencing a lot of the things women face in male-dominated workplaces—they were having trouble getting into important meetings and, when there, were often overlooked or unheard. So they would amplify each other’s voices. When a female staffer made a key point, the other women would repeat it and give credit to the author, which forced everyone to notice where the idea came from. President Obama himself noticed this and made a point to call on more female staffers more. By his second term, there was an even gender split and half the departments were headed by women.
This is such a simple, concrete thing that any person on any team can do for their teammates. Notice when people are overlooked or unheard and amplify what they say. While it’s common for women to be spoken over [^6], it can also happen to people who are soft-spoken, shy, or introverted.
2009년, 오바마 대통령의 여성 스태프 그룹이 함께 ‘증폭’이라는 전략을 만들었습니다 [^5]. 그들은 남성 중심적인 사무 환경에서 여성들이 겪는 여러 어려움에 직면해 있었습니다. 여성들이 중요한 회의에 참석하는 동안 그들은 간과되거나 소외되는 문제가 있었습니다. 그래서 그들은 목소리를 서로 증폭하기로 했습니다. 여성 스태프가 핵심 아이디어를 만들면 다른 여성들이 그것을 반복하고 계속해서 원 저자를 알려, 그 아이디어가 누구에게서 나온 것인지 알아차릴 수 밖에 없도록 합니다. 오바마 대통령은 이 사실을 알고, 여성 스태프들에 더 많은 기회를 주도록 했습니다. 그의 두 번째 임기에는 성별이 더 동등하게 나뉘었으며, 부서 중 절반은 여성이 이끌게 되었습니다.
이 일은 매우 단순하지만, 누구나 동료를 위해 할 수 있는 시행할 수 있는 구체적인 방법입니다. 소외되거나 간과되는 사람에게 귀기울여, 그들의 목소리를 증폭시켜주세요. 여성들이 자주 말하게 되는 것이 일상이 되어도 [^6], 부드럽게 말하거나 수줍어 하는 사람, 내성적인 사람에게도 일어날 수 있는 일입니다.
5. Give constructive, actionable feedback and avoid personal criticism
5. 개인적인 비판이 아닌 건설적이고 실용적인 피드백
People pretty universally dislike being criticized and, when not given thoughtfully or constructively, criticism can actually damage people’s performance [^8]. I've talked about this before, but making sure that your feedback is thoughtful and constructive is a really important way you can be a great teammate. Additionally, the way we give feedback can be biased, so spending time learning to give feedback well is important for diverse teams.
For example, there’s a common perception that women receive criticism that men don’t. Women report being called “bossy”, “pushy”, and “aggressive” more than their male peers. In 2014, Kieran Snyder, founder and CEO of Textio, decided to test that idea [^7]. She collected 248 reviews from 180 people, 105 men and 75 women, and analyzed the contents of those reviews. What she found was surprising, even if you know it’s there. Of the women’s reviews, 87.9% percent contained criticism or negative feedback as opposed to 58.9% of men. Furthermore, the criticism given to men and women wasn’t the same. Of the criticism women received, 76% of it was personal in nature as opposed to 2% of criticism given to men.
Here are some ways you can give better feedback.
비판받는 것을 싫어하는 것은 매우 일반적인 일이고, 신중하지 못하거나 건설적이지 않은 비판은 사람들의 생산성마저 깎아내릴 수 있습니다 [^8]. 앞서 얘기했던 것과 같이 당신의 피드백이 사려깊고 건설적인지 아닌지가 좋은 동료가 되는데 있어 정말로 중요합니다. 뿐만 아니라, 피드백은 편향을 불러올 수 있으므로, 피드백을 잘 전달하는 것에 대한 학습은 다양한 팀에게 있어 아무리 시간을 들여도 아깝지 않은 일입니다.
예를 들면, 여성들이 받는 비난이나 조롱을 남성들은 받지 않는다는 것은 누구나 알고 있습니다. 여성들은 ‘된장녀’, ‘뻔뻔한’, ‘공격적’ 같은 이야기를 남성에 비해 많이 듣습니다. 2014년에 Textio의 설립자이자 CEO인 Kieran Snyder는 이 일이 사실인지 확인하고자 했습니다 [^7]. 남성 105명과 여성 75명, 총 180명으로부터 248개의 리뷰를 수집하고 내용을 분석했습니다. 그게 사실이라는 것을 이미 알고 있음에도 놀라울만한 결과가 나왔습니다. 87.9%의 여성이 조롱이나 부정적인 피드백을 받았는데, 남성의 경우 58.9%에 불과했습니다. 내용을 따지고 보면 이 차이는 더 심해집니다. 76%의 여성이 업무 외의 개인적인 부분에서 비난을 받는 동안 2%의 남성만이 그러한 비난을 받았습니다.
더 나은 피드백을 주기 위한 다음의 방법을 제안합니다.
- Ask people if they’re open to feedback before giving feedback.
- Focus your feedback on the person’s work as much as possible.
- Tell people how they can make things better. Clearly identify the issue as you see it and explain how you think the person can make things better.
- Avoid personal criticism. If you feel that you need to give someone feedback on their person, work with a manager or HR to make sure that you have your thoughts organized.
- 피드백을 받을 수 있는 상황인지 먼저 물어보세요.
- 그 사람의 업무적인 부분에만 초점을 두고 피드백하세요.
- 어떻게 하면 더 개선할 수 있는지 얘기해주세요. 문제를 명확하게 하고 어떻게 하면 대상자가 개선할 수 있는지에 대한 생각을 얘기하세요.
- 개인적인 비난은 하지 마세요. 그런 부분에 대한 피드백이 정말 필요하다고 생각한다면, 관리자나 HR 담당자와 얘기하여 내용을 정리하고 검토하세요.
6. Hold yourself and others accountable
6. 자기 자신과 타인에게 책임감 가지기
Recently I met with a friend of mine, James, who was a football player in college. He’s now the COO of a startup, and he mentioned that he was spending a lot of his time teaching what he considered basic teamwork to employees, especially around accountability. As I thought about it more, I realized that James has spent thousands and thousands of hours practicing being a good teammate. Things that are obvious to him about working well as a team might not be obvious to others, especially when it comes to accountability. Football has a strong culture of accountability, and some of the ways football players hold each other accountable are through being on time to practice, having a positive attitude, encouraging teammates, and holding each other to a standard of excellence. Here are some ways you can hold yourself and others accountable.
얼마 전에 대학시절 축구 선수로 활동했던 친구 James를 만났습니다. 그는 지금 한 스타트업의 COO로 있는데, 그가 말하길 많은 시간을 직원들에게 기본적인 팀웍에 해당하는 것을 가르치는데 쓴다고 합니다. 책임감에 관한 것에 중점을 두고요. 예전 일을 생각해보면, James는 수백 수천 시간을 좋은 팀원이 되기 위해 연습하는데 썼습니다. 팀으로 잘 굴러가기 위한 일들이 그에게는 명확하게 보이겠지만, 다른 사람들에게는 – 특히 책임감에 관해서라면 – 명확하지 않을 수 있습니다. 축구는 강한 책임감이 필요한 운동이고, 선수들에게 서로 책임을 지게하기 위해서는 시간을 들여 연습하는 것 외에 긍정적인 태도, 팀원을 독려하는 일, 그리고 유능함에 대한 높은 기준을 유지하는 방법이 있습니다. 자기 자신과 동료 모두가 책임감을 높이기 위해서는 이런 방법을 사용해보세요.
- Get your work done as on-time as you can (I know as engineers estimates are one of our biggest challenges, but smaller projects with more accurate estimates help foster accountability).
- Jeff Lawson once told a group of founders that the most important thing is “doing what you say you’ll do”.
- Help others, and ask for help when you need it.
- For big projects or issues, stay present until your team’s work is finished [^9] (whether that presence is in-person or through remote tools like Slack).
- 일을 가능한한 제 시간안에 할 수 있도록 합니다 (엔지니어들에게 이게 참 어려운 일인건 알지만, 작은 프로젝트부터 정확성을 높여 나간다면 책임감 향상에 도움이 될겁니다).
- Jeff Lawson이 창업자들에게 가장 중요하다고 말하는 것은 “한다고 말했던 일을 해라” 입니다. (역주: Jeff Lawson은 Twilio의 창업자)
- 다른 사람을 돕다 보면, 다른 사람에게 도움을 구하기도 합니다.
- 큰 프로젝트나 이슈에 대해서 팀의 일이 끝날 때까지 함께합니다 [^9] (실제로 남아도 좋고, Slack 같은 원격 도구라도 좋습니다).
7. Cultivate excellence in an area that is valuable to the team
7. 팀에 가치있는 분야에 투자하기
When we talk about being a 10x engineer, this is usually what people are referring to—individual excellence. Individual excellence is a necessary part of being a good teammate. After all, you need to do something for your team. What you choose to become excellent at is really about what motivates you; it should be something that gives you energy and fits your skills and interests. Excellence takes a lot of time and energy to cultivate, especially as our individual knowledge base is becoming more and more specialized [^10], so pick something you enjoy doing because you'll probably be at this a while. I feel that individual excellence is harped on a lot in our society, so I’ll let you read the slew of self-help books and blog posts out there on how to be more excellent at your craft.
10배 뛰어난 엔지니어 되기에 대해 얘기하면 사람들은 흔히 다른 사람보다 뛰어난 것으로 받아들입니다. 개인적인 역량이 뛰어난 것은 좋은 동료가 되기에 필수 요소일 뿐이고, 결국 팀을 위해서 뭔가 해야합니다. 어떤 분야에 뛰어난 사람이 되려고 한다면, 그 분야는 당신에게 진정한 동기부여가 가능한 것이어야 합니다. 당신에게 에너지를 주는 일이면서 동시에 현재 보유한 능력과 관심사와도 맞아야겠죠. 개인 지식 기반이 점점 더 전문화되고 있기 때문에, 뛰어난 사람이 되기 위해서는 정말 많은 시간과 에너지를 투자해야 합니다 [^10]. 잠깐으로 되는 일이 아니기 때문에 진정 즐길 수 있는 일이어야 합니다. 자기 계발/개발에 대한 이 사회의 관심이 큰 것으로 알고 있으니, 해당 분야에 대해서는 도서나 블로그 등을 통해 발전시키는 것도 좋겠습니다.
8. Educate yourself about diversity, inclusivity, and equality in the workplace
8. 직장내 다양성, 포괄성 그리고 동등함에 대해 배우기
Diversity and Inclusion is a team sport—we need everyone at every level to participate. One of the number one things you can do to be a good teammate is to educate yourself about how gender and race discrimination take form in the workplace. In the same way that you need to stay educated on programming languages and tooling, it’s important to stay up to date on all the amazing writing and research about how to create more egalitarian work environments.
There is a joke that “behind every woke man is an exhausted feminist”, and probably behind every woke white person is an exhausted person of color. Let’s change that. Anyone can read and do research.
다양성과 포괄성은 팀 스포츠와 같이, 모든 직급의 모든 사람이 함께 해야합니다. 좋은 동료가 되기 위한 최고의 방법 중 하나는 성차별과 인종 차별이 직장에서 어떻게 이뤄지고 있는지 스스로 학습하는 것입니다. 프로그래밍 언어와 툴 사용법을 익히는 것만큼이나 평등한 작업 환경을 구성하는 것에 대한 글과 연구에 관심을 가지고 따라잡는 일도 중요합니다.
“깨우친 남성의 뒤에는 항상 페미니스트가 있다”라는 농담이 있는데, 아마 깨우친 백인들도 유색 인종들이 받은 핍박 속에서 태어났을 겁니다. 이제 바꿉시다. 누구나 읽고 연구할 수 있는 시대입니다.
- Read everything
- Ask people for reading suggestions or join mailing lists
- Listen as much as you can
- Your opinion is as valuable as your education, so if you have not educated yourself, your opinion is not valuable.
- 모든 것을 읽으세요.
- 사람들에게 읽기를 권유하거나 메일링 리스트에 가입하라 하세요.
- 최대한 많이 들으세요.
- 당신의 의견은 교육받은 만큼 그 가치가 올라갑니다. 그러니 스스로 깨우치지 못하면 당신의 의견은 별 의미가 없습니다.
9. Maintain a growth mindset
9. 성장에 대한 마음가짐 유지하기
Thirty years ago, psychologist Carol Dweck was interested in the concept of failure and resilience [^11]. She and her research team noticed that some students rebounded from failure while others were demoralized even by small setbacks. She wanted to know why. After studying thousands of children, she coined the term Growth Mindset, which refers to the belief that abilities and intelligence can be developed. Students who believe that they can increase their abilities and intelligence rebound from failure, while students who believe intelligence is fixed are more likely to be demoralized by setbacks.
30년 전에, 심리학자 Carol Dweck은 실패로부터의 추진력에 관심을 가졌습니다 [^11]. 그녀와 그녀의 연구팀은 학생들이 작은 실수로도 무너지는 반면, 실패로부터 회복하는 학생들도 있음을 알게되었습니다. 그 이유가 궁금했습니다. 수 천명의 아이들을 연구한 결과, ‘성장하고자 하는 마음가짐’이라는 용어를 얻어냈습니다. 이는 능력과 지능을 발전시킬 수 있다는 믿음을 의미합니다. 이런 마음가짐이 있는 학생들은 실패에서도 배워 능력과 지능을 키울수 있다는 믿음이 있는데, 지능은 발전되지 않는다고 믿는 학생들이 작은 실수로도 무너지는 것과 비교가 됩니다.
- Remember you can learn anything given time, effort, and the internet.
- Be prepared for feedback on how you can improve.
- There is no finish line; being a great engineer and a great teammate is a lifelong, daily practice.
- 주어진 시간과 노력, 인터넷으로 무엇이든 배울수 있음을 명심하세요.
- 어떻게 발전할 수 있었는가에 대한 피드백을 준비하세요.
- 결승선이 없는 일입니다. 좋은 엔지니어와 동료가 되는 것은 평생, 매일의 수련입니다.
10. Advocate for companies policies that increase workplace equality
10. 직장내 평등에 대한 회사 정책에 소리내기
Finally, speak up about ways you think your company can create a more egalitarian, inclusive workplace for every member of your team. No matter what your level within the organization, you can advocate for policies that will improve your work environment. Reading and doing research per recommendation #8 will make this step a lot easier. Some examples of organizational changes that have proven effects are:
마지막으로, 팀의 모든 동료를 위해 더 평등하고 포괄적인 업무 환경을 조성할 수 있다고 생각하는 것을 얘기하세요. 조직 내에서 어떤 위치에 있더라도 작업 환경을 개선하는 정책에 대해서는 지지할 수 있습니다. 8번에서 얘기한 것들을 읽고 연구한다면 더 쉽게 진행할 수 있습니다. 검증된 조직적인 변화의 예를 몇 가지 들어보겠습니다.
- The Rooney Rule: for any key position, you have to interview at least one person of color for the role [^12]
- Evaluate candidates in groups for promotions [^13]
- Making meetings, salaries, key initiatives, and internal processes more transparent.
- The Rooney Rule: 중요한 직책을 채용할 때, 소수 인종을 반드시 한 명 이상 후보에 넣어야 합니다 [^12].
- 승진 대상 후보자 평가는 혼자가 아닌 단체로 해야합니다. [^13]
- 회의, 급여, 계획과 같은 내부 절차의 투명성을 만들어가야 합니다.
Outro
맺음말
After my own water polo career ended I started coaching, and one of the things I always told the girls I coached was this. Your ability to win is the sum of your talent multiplied by how well you work together as a team.
수구 선수 생활을 그만둔 뒤에 코치 생활을 시작했고, 가르쳤던 아이들에게 항상 얘기했던 하나는 이것입니다. 승률은 개인의 재능 합에 팀으로 얼마나 잘하는가를 곱한 것이라고요.
Ability to Win = Σ(talent) * teamwork
승률 = Σ(재능) * 팀웍
Modified for the work world, this equation looks like this:
일하는 것에 적용한다면, 수식은 이렇게 됩니다.
Productivity = Σ(talent) * teamwork
생산성 = Σ(재능) * 팀웍
Teams that work well together can outperform groups of people who are collectively more talented because there is a multiplication factor for teamwork. We’ve seen this countless times in sports, technology, and society. It’s not a coincidence that small teams of individuals are able to build incredible software when they work well together. So yes, cultivate excellence in the things you do as an individual, but remember, as my coach told me, true excellence is marked not by how great you are, but by how great you make those around you.
팀웍이 강한 팀은 개개인의 능력이 더 뛰어난 팀보다 더 뛰어날 수 있습니다. 이런 일들을 스포츠와 기술업계, 사회에서 수도 없이 보아왔습니다. 소규모 팀이라도 팀으로써 잘 기능할 때, 엄청난 소프트웨어를 만들어내는 일은 결코 우연이 아닙니다. 자, 그러니 개인적으로 우수해지는 것 외에, 제 코치가 저에게 말해준 것처럼, 진정한 뛰어남은 당신이 얼마나 대단한 사람이냐가 아니라 당신 주변을 얼마나 대단하게 만드느냐에서 온다는 것을 잊지 않길 바랍니다.
[^1]: Duhigg, Charles. What Google Learned from its Quest to Build a Perfect Team. NyTimes.com, 2016.
[^2]: Edge Studio. Yes and...How Improv Attitude Helps in Many Ways. edgestudios.com, 2015.
[^3]: Pentland, Alex “Sandy”. The Hard Science of Teamwork. Harvard Business Review, hbr.com, 2012.
[^4]: Jain, Sachin H. The Importance of Giving Credit. Harvard Business Review, hbr.com, 2014.
[^5]: Landsbaum, Claire. Obama’s Female Staffers Came Up With a Genius Strategy to Make Sure Their Voices Were Heard. The Cut, thecut.com, 2016.
[^6]: Chira, Susan. The Universal Phenomenon of Men Interrupting Women. NyTimes.com, 2017.
[^7]: Snyder, Kieran. The Abrasiveness Trap: High-achieving men and women are described differently in reviews. Fortune.com, 2014.
[^8]: Nass, Clifford; Yen, Corina (2010-09-02). The Man Who Lied to His Laptop: What We Can Learn About Ourselves from Our Machines. Penguin Group US. Kindle Edition.
[^9]: Gleeson, Brent. Why Accountability is Critical. Forbes.com, 2016.
[^10]: Jones, Benjamin F. The Science Behind the Growing Importance of Collaboration. Kellog Insight, insight.kellog.northwestern.edu, 2017.
[^11]: Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. Ballantine Books, 2006.
[^12]: The Rooney Rule. Wikipedia. Wikipedia.org, 18 March, 2018.
[^13]: Starvish, Maggie. Better by the Bunch: Evaluating Job Candidates in Groups. Harvard Business School, hbswk.hbs.com, 2012.
[^1]: Duhigg, Charles. What Google Learned from its Quest to Build a Perfect Team. NyTimes.com, 2016.
[^2]: Edge Studio. Yes and...How Improv Attitude Helps in Many Ways. edgestudios.com, 2015.
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